Ako pregledate dovoljno članaka i analiza koje se bave startap scenom, primetićete jednu upečatljivu i dramatičnu statistiku koja se uredno ponavlja kroz gomile izveštaja i analiza. Devet od deset startapa ne preživi. Da, 90% startap timova nestane u roku od godinu-dve. Kao i sve statistike, i ova je pomalo prevara. Na više načina. Stvarni broj startapa koji ne prežive istovremeno je i veći i manji nego što ove brojke prikazuju. Manji je zato što ovaj procenat predstavlja sve startape, dok IT startapi bolje stoje. Zvanične statistike iz razvijenih zemalja kažu nam da oko tri od deset preživi, što je mnogo bolje od proseka za sve ostale (Yay IT startapi!). S druge strane, veliki je broj startap timova koji propadnu pre nego što se uopšte negde evidentiraju kao startap, dok se osnivači još uvek svađaju oko imena firme u svojoj studentskoj sobici, ili nakon trećeg sastanka proširenog tima, kad postane jasno da nije sve kao na filmu. Njih ima veoma mnogo i oni verovatno ne ulaze u ovu statistiku, ali su bitni za ovaj ekosistem, jer svi ti entuzijastični ljudi otići će negde drugde, probati još nešto, pa još nešto drugo. Energija ne nestaje, srešćemo se opet izvan surovosti statistike. Da pogledamo prvo kako nastaju te statistike.
Dinar po dinar...
Dinar po dinar... dva dinara. Evo jedne dramatične poruke za startap organizacije. Vaš budžet verovatno nije dovoljan. Da, ovo je generalizacija, ali važi za prilično veliki procenat svih IT startap organizacija. I ona se ne tiče apsolutne sume kojom raspolažete. Možda ste sakupili u prethodnim ciklusima finansiranja 500.000, pet miliona ili 50 miliona dolara, ali ta suma ima smisla samo kad se meri prema onome što morate da uradite u sledećoj fazi svog rasta. Kada prosejete kroz detalje urušavanja i nestajanja nekih vrlo zanimljivih startapa, šokantno je koliko često ćete naleteti na činjenicu da im se to dogodilo nakon što su uspeli da prikupe od investitora nekoliko desetina miliona dolara, a zatim ustanovili da im nedostaje barem još toliko za neophodne sledeće korake. Koliko je dovoljno? Pitajte to bilo kog majstora koji vam radi na nečemu u stanu, odgovor će biti veoma instruktivan.
Jedan od veoma očiglednih i bolnih razloga za urušavanje startapa jeste raspad centralnog pokretačkog / proizvodnog tima. Da li je to razlaz dva ključna partnera, osnivača ili se radi o odlasku čitavog projektnog tima, centralnog za ostvarenje ambicija zbog kojeg startapi i postoji, nije toliko bitno, može da bude odlazak i samo jedne ključne, talentovane i nezamenljive osobe. To je možda bilo predvidljivo? Ljudi koji stoje iza (i ispod i iznad) ovog poduhvata su pasionirani, moćni, zaneseni i inspirisani, tako je ovaj projekat i nastao, zar ne treba očekivati da će ti isti kvaliteti nekad, negde, pod određenim uslovima da ih odvedu negde drugde? Plus, čitava ta scena je jako dinamična i vi pred sobom imate stalnu sliku komešanja, pupljenja novih projekata, uspostavljanja novih timova, afilijacija, izazova i projekata. Suviše primamljivo da se propusti? Šta god da je, nekad se startap jednostavno uruši kad nema pravih osoba na pravim mestima.
A lek je?
Ovih par standardnih ranjivih zona svakog startapa možda je i očigledno, ali nemojte da vas iznenadi koliko često je ta očiglednost varljiva. Možda ne postoji univerzalni lek za sve ove opasnosti, ali tri konkretna načina da se bar malo unapred osiguramo mogu da budu veoma korisni.
Prvi je zasnovan na konceptu built in redundancy ili, ako ćemo to da prepričamo, imajte svega bitnog više nego što vam sad izgleda da je potrebno. Ove unutrašnje rezerve, naizgled ali i namerno suvišne, ključna su stvar na koju ćete moći da se oslonite kad vas neka od ovih nedaća snađe. Ako imate jednog ultratalentovanog, vrednog i naizgled nezamenjivog programera u srcu svog projekta, biće i bukvalno nezamenjiv kada sutra izađe iz firme da bi se bavio gajenjem organskih začinskih biljaka ili da snima dokumentarne filmove o ženskoj odbojci ili jednostavno pregori i želi sledećih pet meseci samo da kulira i posveti se čitanju mangi svaki dan. Da ste mu namerno gradili jednu, pa čak i dve zamene, nekad davno kad nije bio ni blizu ideje o odlasku, možda bi bilo lakše nastaviti s projektom. Da namerno gradite budžetske rezerve kontinuiranim prikupljanjem sredstava (postoji čak i lapidarna izreka među iskusnim IT investitorima da ambiciozni startapi nikad ne prestaju da prikupljaju sredstva ili barem grade opcije), možda izgleda kao nešto što je u suprotnosti sa entuzijastičnom, idealističkom osnovom iz koje ste strastveno počeli da gradite sve, ali kad prvi put određena ključna suma bude uslov za preživljavanje vaše ambiciozne ideje u surovim tržišnim okvirima, biće vam drago što imate sredstva koja su vam potrebna.
Drugi mehanizam koji vam može koristiti da ispitate negativne efekte jeste „stres test“, to jest namerno emuliranje negativnih okolnosti pre nego što se dogode. Na primer, osećate se sigurno i obezbedili ste da projekat teče stabilno. Isprobajte kako teče sledeće nedelje bez dva ključna člana tima koje ćete poslati, recimo, na neki trening u Tomato Tomato Communications i onda merite postignuća i efekte i sve moguće reakcije. Ili fiktivno prepolovite pare koje imate na raspolaganju za neki konkretan segment poslovanja i precizno evidentirajte šta može da se dogodi.
Stres test je ozbiljna stvar jer ne sme biti zasnovan samo na zamišljanju i mentalnoj vežbi, već na što konkretnijem emuliranju stvarnih efekata. Veliki mission critical sistemi imaju ovakvu vrstu testa kao ozbiljnu stavku u svim svojim proveravanjima efikasnosti sistema. Nakon velikog finansijskog kraha od pre trinaest godina, sve najveće svetske banke imaju po široko prihvaćenim lokalnim zakonima propisano obavezno korišćenje stres testa kao provere stabilnosti svog poslovanja. NASA i praktično sve ozbiljne svemirske agencije, sve nuklearne elektrane na svetu i ukratko svi mission critical projekti imaju stres testiranje kao kontinuiran i moćan mehanizam očuvanja fokusa, vrednosti i kvaliteta. Možda bi koristilo i vama, u odgovarajućem formatu, naravno.
Treći mehanizam koji može da ojača vaš poduhvat i učini ga otpornijim jeste posvećenost zajedničkoj investiranosti u projekat, takozvana stakeholder kultura. Analitičari odavno primećuju da na startap sceni (a naročito u IT startap odeljku) bolje odgovaraju na izazove i nedaće kapitalizma kompanije koje imaju strastvenu zajedničku posvećenost ne samo finansijskom uspehu, konačnom cilju i uspehu kompanije nego uopšte, svakom segmentu rada. Jednostavno rečeno, ako za svaku pojedinačnu stvar koja se događa u vašem malom kolektivu svaka pojedinačna osoba, od osnivača, preko glavnog programera skroz do asistenata, pa čak i „HR-a“ i „marketinga“ (dobro, izvinjavamo se pravom HR-u i marketingu, oni navodnici su ovde bitni) veruje da je njihova obaveza, strast i „vlasništvo“, to će generisati značajnu razliku u posvećenosti, izdržljivosti i dugoročnom zdravlju čitavog projekta.
Budimo iskreni, ako se okolnosti zaista okrenu protiv vas, ne postoje nikakve sigurnosne procedure koje će garantovati dugoročno preživljavanje vašeg startap čeda, ali čak je i ovih nekoliko jednostavnih i lako razumljivih rutina dovoljno da poveća šansu za preživljavanje svakog vrednog poduhvata. Sva tri dolaze iz srca klasične poslovne analize, a tiču se konkretno onih stvari za koje i u „stvarnom životu“ znamo da funkcionišu. Naravoučenije je možda malo surovo, ali vredi: kosmički gledano nije toliko bitno da li je sedam od deset (dobro, hajde, može i devet od deset, ako smo kupili tu recitaciju) IT startapa ove godine propalo, važno je da je vaš startap u ona tri od deset. Držite se!
Tomato Tomato Communications
|
